Wie borgt de dienstverlening? De transitie van de IT-dienstverlening is een onlosmakelijk onderdeel van IT-outsourcing. De transitie heeft tot doel de gecontracteerde dienstverlening bij de nieuwe leverancier onder te brengen. Na de transitie zou de nieuwe leverancier de IT-dienstverlening zodanig moeten hebben overgenomen, dat zij aansluitend volgens afspraak, tijdig de juiste diensten kan leveren, conform specificaties en tegen de overeengekomen kosten. Uitbestedende organisaties zouden transitiemanagement, net als regievoering (demand- en supplymanagement), zwaar moeten laten meewegen bij het vormgeven van de uitbesteding. Het draait niet alleen om goed projectmanagement, maar ook om een expliciete, procesgeoriënteerde focus op het gecontroleerd overnemen van de juiste dienstverlening. Transitiemanagement is bij uitstek resultaatgericht. Door Raymond van Gils, Marco van der Haar en Ronald Israels

Organisaties proberen daarom meer grip te krijgen op de besturing van IT. Het management van de aanbodzijde van IT – de externe en interne leveranciers van IT-diensten - is de afgelopen jaren geprofessionaliseerd, door middel van contract management en modellen als het Sourcing Governance Framework van Quint. Aan de andere kant is het managen van de vraag naar IT-diensten nog onderbelicht gebleven. Datzelfde geldt voor het adequaat op elkaar afstemmen van vraag en aanbod – demand supply governance, kortweg ‘regie’.Het is tegen deze achtergrond dat Quint Wellington Redwood het Demand Supply Governance Framework introduceert. Door Jork Lousberg, Marco van der Haar en Peter Luijendijk.U kunt het artikel downloaden door op het PDF icon rechtsboven te klikken.

Van de IT-organisatie wordt gevraagd dat ze tegelijkertijd klantgericht, flexibel en efficiënt is en bovendien dat ze snel en tegen lage kosten nieuwe systemen verschaft. Deze nieuwe systemen dienen probleemloos binnen een stabiele infrastructuur geïmplementeerd te worden. Nogal wat gevraagd dus. In een relatief onvolwassen omgeving waarin de wens van de klant en de beschikbare technologie steeds verandert, wordt alles complexer. Voor steeds meer IT-organisaties is het een onhaalbare kaart om de vraag bij te houden. De afgelopen tien jaar hebben in Nederland in het teken gestaan van de professionalisering van de interne IT-functie. Klanten blijven echter ontevreden, want er gaat nog steeds te veel mis. IT wordt onder andere om die reden steeds vaker geheel of gedeeltelijk uitbesteed. Dat verbetert de situatie meestal niet, maar maakt hem juist nog onbeheersbaarder. Om aan de uitdagingen van vandaag het hoofd te kunnen bieden, dient de IT-organisatie zichzelf opnieuw uit te vinden!

De volledig interne IT afdeling bestaat niet meer. Ook afdelingen die op papier ‘intern’ zijn, zijn voor significante delen van hun primaire dienstverlening afhankelijk van externe leveranciers. Vooral bij applicatie diensten, waarbij kennisoverdracht en behoud lastig is, is de leveranciersafhankelijkheid groot. De IT afdeling die sourcing (in- en uitbesteding) niet expliciet bespreekmaar maakt maar op ad-hoc basis gebruik blijft maken van externe capaciteit, verliest gestaag controle. Het zijn juist de organisaties die sourcing bewust benaderen, die het bestaansrecht van de interne IT afdeling versterken. Deze white paper geeft een overzicht van de strategische uitdagingen van sourcing. Een model wordt geïntroduceerd waarmee organisaties zo effectief mogelijk bestaande sourcing vormen kunnen toepassen op onderdelen van hun applicatie portfolio of applicatiediensten portfolio. Tevens wordt een overzicht geschetst van valkuilen bij strategievorming.

Can the newly released Information Technology Infrastructure Library (ITIL) V3 processes, well implemented and managed, significantly improve the probability of achieving success in an Information Technology Outsourcing (ITO) effort? To address the above question or hypothesis a brief review/level set of the evolution of IT processes, specifically ITIL, is presented along with a comparable review of ITO processes. In the white paper ITIL v2 and Quint’s IPW are discussed as precursors to ITIL v3. The new v3 focus on sourcing is highlighted and related to ITO best practices from the International Association of Outsourcing Professionals and Carnegie Mellon’s eSourcing Capability Models (eSCM). Quint’s Sourcing Governance Framework with its Demand Supply Organization Is included in the examination of ITO. Following these overviews the ITIL V3 to ITO relationship is examined. The objective of this paper is to analyze ITIL V3 and outsourcing best practices and answer the question/prove the hypothesis that the newly released Information Technology Infrastructure Library (ITIL) V3 processes, well implemented and managed, can significantly improve the probability of achieving success in an Information Technology Outsourcing (ITO) effort.